5.1.3 Управление предложением

В основе управления предложением лежит управление объемом деятельности предприятия сферы сервиса. Существует семь основных составляющих объема деятельности; людские ресурсы, здания, оборудование, инструменты, участие потребителей и альтернативные источники объема деятельности.

1) Людские ресурсы. Людские ресурсы напрямую связаны с совокупным результатом деятельности. Количество людей, уровень квалификации и набор навыков составляют главные факторы этого компонента. Высококвалифицированные работники, организованные в хорошо мотивированные группы и обеспеченные лучшим оборудованием, могут сильно повлиять на производительность. Более того, если руководство превосходно, а работа сотрудников справедливо вознаграждается, то такое объединение факторов руководства и мотивации увеличивает объем деятельности. Кроме того, людские ресурсы - очень гибкий компонент объема деятельности. Легче нанять или уволить рабочих, чем купить или продать обору­дование. Сотрудники могут работать полное рабочее время, неполное рабочее вре­мя или сверхурочно. Рабочих можно обучить выполнять разнообразные задачи.

2) Здания. Здания необходимы, чтобы разместить сотрудников и оборудование. Некоторые услуги оказываются по телефону, по компьютерной сети, по почте или по воздуху, например, телевещание; в этих случаях потребители не будут оцени­вать здания и помещения. Однако многие фирмы принимают клиентов в зданиях, где непосредственно оказываются услуги.

3) Оборудование и 4) инструменты. Хотя все, что касается оборудования, определяется при разработке системы поставки услуг и на стадии стратегического планирования, когда оценивается предполагаемая эффективность намечаемых капита­ловложений, иногда замена на простое, недорогое оборудование или модификация имеющегося оборудования может обеспечить рост производительности, а значит, расширить объем деятельности. Например, компания Sears ввела компьютерный терминал для обработки заказов покупателей в отделе каталогов, заменив ручное заполнение форм. В то же время компания ввела терминал, в который потребите­ли вводят номера своих домашних телефонов, после чего на экране появляется местонахождение их посылок. Каждый потребитель подходит к полке хранения, забирает посылку и подходит с ней к кассиру. Раньше служащий компании Sears должен был находить информацию о местонахождении посылки в рабочей карто­теке. Работу упростили и частично переложили на клиентов, но она стала выпол­няться гораздо быстрее.

5) Время. Время является компонентом в двух аспектах. Во-первых, объем дея­тельности можно изменить, изменяя соотношение между двумя периодами вре­мени или передвигая получение услуги на другой период. Особенно это касается обслуживания в периоды пикового спроса. Во-вторых, увеличение времени работы увеличивает и объем деятельности в определенный период.

6) Участие потребителей. Другой важный компонент объема деятельности для некоторых фирм участие потребителей. Многие услуги предполагают частичное выполнение задачи потребителями. Например, клиент автосервиса участвует в процессе оказания услуги тем, что дает достоверную информацию о техническом состоянии своего АТС. При оказании других услуг потребите­ли выполняют только часть необходимой работы.

7) Альтернативные источники. Альтернативные источники объема деятельности бывают как внутренними, так и внешними. Внутренними источниками могут быть выведенные на время из эксплуатации станки или помещения, увеличение рабочих часов или числа смен. Внешним источником может стать выполнение работы субподрядчиком или ее автоматизация. Лизинг ресурсов также предлагает различные альтернативы расширения объема деятельности.

Менеджерам фирм по оказанию услуг легче контролировать и регулировать предложение услуг, чем спрос на них. Однако даже высокий контроль над предложением услуг не гарантирует абсолютного соответствия спроса и предложения. Для увеличения или уменьшения предложения услуг можно применять различные стратегии, некоторые из них приведены ниже. Они основаны на умелом использовании одного или нескольких компонентов при изменении объема деятельности, а значит, и предложения. Не все эти стратегии подходят или оправданы для всех фирм сферы услуг, как и в случае управления спросом.

Стратегия 1: Изменение численности рабочей силы.

Эту стратегию можно эффективно применять в среднесрочной перспективе, т.е. в течение планируемого периода от 3 до 12 месяцев. Прогнозируя повышение или понижение спроса, менеджеры постепенно увеличивают или сокращают штат сотрудников. Также, зная сезонные точки максимума и минимума спроса, предприятия могут нанять персонал на сезон. Главный недостаток этой стратегии - высокая стоимость найма, обучения и увольнения сотрудников, а также трудность формирования приверженности к предприятию среди сотрудников.

Стратегия 2: Перекрестное обучение сотрудников.

Большинство услуг включает выпол­нение нескольких задач, спрос на каждую из которых не может быть всегда оди­наковым. Обучение сотрудников выполнению заданий, отличных от их обычных обязанностей и полномочий по обслуживанию клиентов, помогает увеличить производительность в' период пикового спроса. Эта стратегия имеет и другие пре­имущества: она помогает сотрудникам развиваться, получая дополнительные на­выки, и уменьшает рутинность, неизбежную при выполнении изо дня в день одной и той же работы.

Стратегия 3: Работники с неполной занятостью.

Многие ПАС сегодня рассчитывают на сотрудников с неполной занятостью, которые составляют значительную долю их потребности в рабочей силе. Наем сотрудников с неполной занятостью подходит лучше всего, когда ежеднев­ная потребность в рабочей силе для оказания услуг имеет ясный и четкий харак­тер. Ис­пользование рабочих с неполной занятостью, когда оно оправдано, придает ПАС значительную гибкость в случае изменения объема деятельности и позволяет ме­неджерам лучше контролировать предложение услуг.

Стратегия 4: Увеличение участия потребителей.

Как уже упоминалось, потребители могут быть ценным источником рабочей силы при поставке услуги, и некоторые ПАС разумно используют этот источник.

Стратегия 5: Аренда оборудования.

Оборудование - важный компонент объема деятель­ности при оказании многих услуг. Значит, чтобы увеличить объем деятельности, недостаточно только увеличить число сотрудников. Рост занятости обычно сопровождается ростом производительности оборудования. Когда потребность в уве­личении занятости временная, покупка оборудования экономически не оправда­на. В таких случаях предприятие может арендовать или взять в лизинг необходимое оборудование.

Стратегия 6: Расширение или реконструкция зданий.

Часто производительность можно увеличить, просто переехав в помещение с лучшей планировкой или разработав лучшую схему расположения оборудования в старом помещении. Лучшее освещение, кондиционирование и система отопления способствуют производительности, а значит, расширяют объем деятельности.

Стратегия 7: Автоматизация.

Автоматизация задач, выполняемых человеком, в производственной сфере применяется уже много лет. Главные преимущества автоматизации заключаются в сравнительно низкой себестоимости, высоком объеме и стабильнос­ти выпуска, а значит, в более высоком качестве продукта. Автоматизация услуги не всегда желательна, так как она обычно обезличивает услугу. Однако в некоторых случаях скорость и более низкая себестоимость наряду с другими преимуществами делают автоматизацию весьма привлекательной.

Стратегия 8: Увеличение времени обслуживания.

Некоторые фирмы могут увеличить объем своей деятельности, продлив часы работы при определенных обстоятельствах или в период увеличенного спроса.

Стратегия 9: Улучшенное календарное планирование.

Впечатляющего роста возможностей можно добиться, если улучшить календарное планирование деятельности персонала. Наука управления предлагает средства, которые могут оптимизировать график работы персонала