7.Организация управления автотранспортным предприятием

Выполнение стоящих перед АТП задач требует применения рациональной системы управления, обеспечивающей эффективное руководство коллективом работников, занятых на предприятии, ж оперативное решение всей совокупности хозяйственных во­просов.

Содержание процесса управления производством характери­зуется его общими функциями, под которыми понимаются на­правления воздействия на управляемые объекты, — это плани­рование, организация, контроль, мотивация.

Планирование предполагает принятие решения о том, каким лолжно быть предприятие и что должны делать работники пред­приятия, чтобы достичь цели (целей).

Организация — это создание определенной структуры производства и управления на предприятии, включающей подразде­ления, службы, отделы, связанные между собой.

Мотивация (стимулирование), т.е. создание внутреннего по­буждения к действиям, является результатом сложной совокуп­ности потребностей, которые постоянно меняются.

Контроль как функция управления предполагает отслежива­ние хода выполнения принятых решений и своевременное при­нятие мер по устранению недостатков в работе.

Функции управления производством реализуются с помощью определенных методов, которые разделяются на административно-распорядительные, экономические, социально-психологические и правовые.

Административно – распорядительные методы предполагают прямое воздействие на волю исполнителей путём управленческих команд.

Экономические методы учитывают экономические интересы участников производства (материальное стимулирование труда, применение штрафных санкций и т.д.).

Социально – психологические методы предусматривают активное воздействие на сознание участников производства, регулирование взаимоотношений между членами коллектива, систематическую учёбу кадров и др.

Правовые методы предполагают соблюдение хозяйствующими субъектами установленных и действующих в стране законов и законодательных норм.

Для осуществления текущего руководства деятельностью на АТП создаётся исполнительный орган – дирекция, которую возглавляет генеральный директор и в которую кроме него входят первый заместитель генерального директора, главный бухгалтер, руководители структурных подразделений и филиалов предриятия.

Генеральный директор предприятия:

• обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов;

• организует подготовку и выполнение решений совета учредителей и представляет отчёты об их выполнении;

• распоряжается имуществом предприятия, включая его денежные средства;

• в установленном порядке принимает на работу и увольняет с работы персонал предприятия, решает вопросы оплаты труда и его стимулирования;

• представляет предприятие в отношениях с органами государственного управления, организациями, предприятиями, учреждениями по всем вопросам деятельности предприя­тия;

• в пределах своей компетенции издает приказы и распоря­жения, обязательные для персонала предприятия;

• выполняет другие функции, вытекающие из устава.

Собственник имущества может нанимать руководите­ля предприятия путем подписания контракта.

На государственных и муниципальных предприятиях правом на заключение контракта с руководителем предприятия облада­ет собственник предприятия в лице учредителя. При этом для заключения контракта необходимо решение трудового коллек­тива, принятое общим собранием коллектива и его выборным органом — советом трудового коллектива.

Если собственником имущества предприятия является трудо­вой коллектив, контракт от его имени заключает совет трудово­го коллектива. Собственник имущества имеет право самостоя­тельно заключать контракт с руководителем предприятия.

Следует отметить, что организационная структура в значитель­ной мере зависит от размеров предприятий. На крупных пред­приятиях управлением занимаются исключительно профессио­нальные наемные менеджеры. Собственники предприятия явля­ются, как правило, владельцами контрольного пакета акций и отделены от непосредственного участия в процессе производства. Для среднего предприятия характерно наличие наемных лиц, занимающихся умственным трудом (маркетолога, бухгалтера и т.д.). Владелец такого предприятия сам выполняет функции об­щего руководства фирмой, определяет стратегию ее развития, контролирует работу различных служб и ведет переговоры с кли­ентами. На малых предприятиях руководитель осуществляет не­посредственное управление коллективом; он имеет прямой кон­такт со своими работниками, клиентами и другими субъектами рынка.

Руководитель АТП несет ответственность:

• за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих дол­жностных обязанностей, предусмотренных настоящей дол­жностной инструкцией, — в пределах, определенных дей­ствующим трудовым законодательством Российской Феде­рации;

• правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действу­ющим административным, уголовным и гражданским за­конодательством Российской Федерации;

• причинение материального ущерба — в пределах, опреде­ленных действующим трудовым и гражданским законода­тельством Российской Федерации.

На крупных АТП организация управляющего воздействия на объект предполагает наличие и применение следующих типов структур управления.

Линейная: управляющие воздействия на объект могут переда­ваться только одним должностным лицом — руководителем объек­та, который получает официальную информацию только от не­посредственно подчиненных ему лиц. В чистом виде этот тип структуры не применяется, так как чрезмерно большой путь информации снижает оперативность руководства. Кроме того, каждый руководитель не может быть специалистом во всех областях управления.

Функциональная: управляющие воздействия поступают от раз­личных отделов, служб определенной компетенции.

В чистом виде функциональная структура тоже не применя­ется, так как очень трудно заранее выявить и полностью распре­делить все функции управления между подразделениями и от­делами аппарата управления. Кроме того, не исключено принятие противоречивых решений по вопросам, относящимся к ком­петенции различных специалистов, что противоречит принци­пу единоначалия.

Штабная: организация при различных звеньях линейной струк­туры соответствующих функциональных подразделений (штабов). Основная роль этих подразделений — выполнение подготовитель­ных операций по разработке проектов решений, которые всту­пают в силу после их утверждения соответствующими линейными руководителями. Примерами таких штабов являются планово-экономический, производственно-технический, бухгалтерский, маркетинговый отделы и т.д.

Этот тип структуры управления является наиболее распро­страненным. В то же время ни одна из охарактеризованных струк­тур управления не носит универсального характера и не может быть единственно возможной во всех случаях.

Общим требованием к разработке соответствующей структу­ры управления предприятием является принцип системного построения организации, обеспечивающий комплексность управ­ления всеми сторонами производственно-хозяйственной и соци­ально-экономической деятельности.