3. Ошибки и проблемы бизнес модели лоу-кост в России на примере Авиановы

Несмотря на значительный рост количества низкобюджетных авиакомпаний в мире, не каждому перевозчику удается закрепиться в выбранной бизнес-модели, зачастую обстоятельства заставляют прекращать деятельность и уходить с рынка.

Рассмотрим ошибки и проблемы бизнес модели лоу-кост в России на примере одной из первых лоу-кост авиакомпаний - Авиановы:

1. Неэффективный парк - воздушные суда, требующие дополнительных расходов.

Авианова нарушила один из главных принципов низкобюджетных авиаперевозчиков - не использовать старые воздушные суда. Например, в Европе средний возраст самолетов у лоу-кост авиакомпаний - 3 года. Это позволяет сокращать издержки на обслуживание техники, уменьшает риск вывода из строя машины, его последующего ремонта. Самолеты Авиановы были от 7 до 14 лет. Аналогичная ошибка была у ее предшественника, пытавшегося на первых порах работать по модели лоу-кост в России - Скай Экспресс возраст самолетов был до 21 года.

2. Небольшой парк воздушных судов - отсутствие эффекта экономии на масштабе, проблемы с резервированием.

Еще одна ошибка при создании Авиановы - небольшой парк ВС. Это приводило к тому, что при выходе ВС из строя, заменить самолет было нечем, приходилось менять расписание или отменять рейсы. Из-за большего возраста парка воздушных судов - приходилось часто проводить техобслуживание, что снова вело к задержкам, росту затрат и изменениям в расписании.

Использование воздушных судов не было интенсивным. Из-за больших расстояний между городами не получалось проводить быстрый оборот самолётов (с целью его максимальной загрузки).

3. Отсутствие конкуренции между аэропортами и невосприятие руководством аэропортов модели лоу-кост.

Авианова пыталась провести переговоры на первых этапах с аэропортами, получить классические для лоу-кост авиакомпаний льготные условия. Также были попытки получить нулевые ставки на наземное обслуживание и доплаты за каждого пассажира (аэропорт платит авиакомпании, а не наоборот). Но, такой подход не встретил понимания у руководства аэропортов. Одна из основных причин - в России нет альтернатив основным региональным аэропортам, если авиакомпания планирует летать в Санкт Петербург, то это только Пулково, если в Самару, то это Курумоч и т.д.

Отсутствие конкуренции сказывается на стоимости аэропортовых сборов и стоимости услуг наземного обслуживания. В Европе, например, в отличие от России, есть много небольших аэропортов, находящиеся в небольшой отдаленности от крупных городов, которые используют лоу-кост авиакомпании. Вместо Аэропорта Венеции Марко Поло лоу-кост сегмент выбирает аэропорт города Тревизо, вместо Стокгольмского аэропорта Арланда - аэропорт Скваста, вместо Эль Плат в Барселоне - Реус или Херона. Делается это с целью экономии за счёт сокращения затрат на аэропортовое обслуживание. В России такого выбора аэропортов пока нет.

4. Высокие затраты на авиатопливо - неэффективное хеджирование

Еще одним препятствием для снижения издержек авиакомпаний может являться ситуация на рынке авиатопливообеспечения. Поставщики авиакеросина не не делают высокие скидки, инструменты хеджирования у авиакомпаний не развиты.

Как и предыдущие факторы, это мешает выполнению главного условия успешной работы низкобюджетного авиаперевозчика - низкой себестоимости перевозок. Удерживать низкую себестоимость, что бы быть конкурентноспособным, возможно только при наращивании объемов.

Имея в эксплуатации небольшое количество ВС (до 10) этого достичь невозможно. В то же время, крупная авиакомпания, которая предоставляет традиционный сервис, имеет возможность заключения крупного контракта с поставщиком авиакеросина по фиксированной цене (фьючерсные контракты). Небольшая авиакомпания лишена такой возможности, она неинтересна поставщикам керосина.

5. Большая загрузка крупных хабов, задержка самолетов на земле - низкая утилизация самолетов - повышение необоснованных постоянных затрат.

Самолеты лоу-кост авиакомпаний, как правило имеют высокую утилизацию.

Время нахождения самолета на земле до следующего взлета редко превышает 25-30 минут.

В России такую эффективность оборотного времени предоставлял только один аэропорт Краснодар несколько лет назад. В небольшом аэропорту пассажиры следуют на посадку до самолета пешком, экономят на использовании автобусов. Авианова объективно не могла экономить на ряде позиций, как классические низкобюджетные авиаперевозчики.

6. Большая загрузка крупных хабов, задержка самолетов на земле - низкая пунктуальность - потеря лояльности клиентов, в том числе из бизнес сегмента.

Третий фактор (являющийся одной из причин второго) - ни «Скай Экспресс», ни «Авианове» не удалось решить ключевой вопрос обеспечения регулярности полетов.

При численности флота в 25-30 самолетов цена резервирования оказывается уже вполне допустимой с точки зрения рынка. Обе авиакомпании остановили расширение парка, столкнувшись с временной ограниченностью спроса, высокими лизинговыми платежами и иными постоянными затратами.

7. Низкие дополнительные доходы

Существенную прибыль лоу-кост авиакомпании получают не от полетов, а от всего, что их окружает: шаттл-басы, страховые программы, платный багаж, реклама на борту, лотереи, бронирование отелей, доходы от сайта, продажа на борту питания и товаров. У Авиановы выходило, что доход был сосредоточен на первичном продукте (полете).

8. Увеличение стоимости билетов агентскими сборами.

В современном мире почти все билеты покупаются через интернет или через call-center. В России процент людей, пользующихся пластиковыми картами для оплаты в интернете, скромен (по оценкам экспертов на период начала работы Авиановы около 20%). Лидерами интернет-покупок являются Южная Корея (99%), Великобритания, Германия и Япония (по 97%). В России многие до сих пор идут в кассы, которые берут себе комиссию, а значит стоимость билетов становится выше.

9. Неэффективная глубина продаж для бюджетной авиакомпании.

Аксиомой бизнес-модели лоу-кост авиакомпании является максимизация глубины продаж в целях привлечения «заемных» ресурсов у покупателей. «Издержкой» этой модели является необходимость покрытия убытка от глубоких продаж (минимальные тарифы ниже себестоимости) за счет билетов по высоким тарифам, которые продаются незадолго (меньше недели) до вылета. «Авианова» последовала шаблону и закономерно столкнулась с двумя проблемами: узостью платежеспособного спроса (корпоративный сегмент почти отсутствует) и прямой ценовой конкуренцией с традиционными перевозчиками, глубина продаж которых значительно меньше (а значит, в какой-то период их минимальные доступные тарифы оказываются ниже или на уровне лоу-кост авиакомпаний).

«Скай Экспресс», напротив, «пожертвовал» глубиной продаж и использовал меньший шаг между тарифами ради сохранения ценовой конкурентоспособности на каждом из этапов продаж.

Косвенным свидетельством того, что российские бюджетные авиакомпании не смогли заинтересовать высокодоходные потребительские группы, является относительно низкий коэффициент занятости кресел, который в лучшем случае соответствовал средним показателями по отрасли (как правило, у лоу-кост авиакомпаний он на 5-10 процентных пунктов выше).

10. Реализация бизнес-модели ультра лоу-кост авиаперевозчика и игнорирование высокодоходным сегментом.

По оценкам экспертов «Авиановы», доля бизнес-путешественников среди ее пассажиров составляла всего 16%. На первый взгляд, это соответствует ультра лоу-кост компании (ULCC). Бизнес-модель ULCC не ориентирована на деловой сегмент, для которого важны пунктуальность, высокая частота выполнения рейсов (не реже ежедневной) и доступ к тарифам через глобальные дистрибутивные системы.

Но В2В-рынок приносит наибольшую маржу, поскольку менее всего чувствителен к цене, и его игнорирование привело к сложностям с реализацией кресел по высоким тарифам. Политика «Скай Экспресс» была лучше ориентирована на потребности высокодоходного бизнес-сегмента: частота полетов не ниже ежедневной, удобное расписание, присутствие во всех дистрибутивных системах и возможность приобретения дополнительных услуг в виде SSR (в бухгалтерской отчетности это выглядело одним авиабилетом).

Однако очень низкая пунктуальность сформировала отчетливую потребительскую антипатию к «Скай Экспрессу» в корпоративном сегменте, и закрыла доступ к этой высокодоходной потребительской аудитории.

Бюджетные авиакомпании вполне могут занимать заметную нишу среди бизнес-путешественников, например Vueling (46% пассажиров) или Germanwings. Но в Штутгарте, Кёльне или Барселоне их конкурентное преимущество заключается не только в относительно низких тарифах, но (что не менее важно) в обширной маршрутной сети из этих городов, в которых отсутствуют базы традиционных перевозчиков. На московском рынке бюджетные авиакомпании не смогли конкурировать по показателям плотности и насыщенности маршрутной сети с «Аэрофлотом», S7 или «ЮТэйр», что сделало потребительский выбор предопределенным.

11. Российское законодательство и регулятивные нормы.

В других странах билеты низкобюджетных авиакомпаний, как правило сдать нельзя, можно поменять дату, фамилию и имя пассажира, даже можно изменить маршрут, но совсем отказаться нельзя.

В России по законодательству до последнего времени не было понятия "невозвратный билет". Несмотря на все попытки авиакомпании усложнить процесс сдачи билетов, процент возвратов был очень велик.

Еще ряд проблем - бесплатный багаж, когда авиакомпании нельзя было вводить нулевую норму бесплатного багажа и другие.

Данные вопросы рассмотрены детально в работе ниже.

12. Ввозные таможенные пошлины

Первый российский низкобюджетный авиаперевозчик Авианова столкнулась с действием ввозных таможенных пошлин на иностранные воздушные суда, получаемые в операционный лизинг.

Причем под действие пошлин попали наиболее востребованные в низкобюджетном сегменте воздушные суда Airbus A320 (до 180 кресел в наиболее плотной компоновке) и Boeing 737-800 (до 189 кресел).

Ввозные таможенные пошлины на самолеты, которые приводили вплоть до того, что авиакомпания ввозила самолеты с убранными креслами, чтобы не попасть в сегмент, облагаемый большей пошлиной при большем количестве кресел и возила «воздух», вместо пассажиров.

Решением Комиссии Таможенного Союза в июне 2010 года иностранные самолеты и запасные части к ним временно были освобождены от уплаты таможенных пошлин и налогов. Спустя три года эта проблема возникла вновь.

13. Оплата НДС

Уплата таможенного НДС (18%), рассроченная на 34 месяца также вносит свой вклад в низкую окупаемость проекта лоу-кост авиаперевозчика. В большинстве стран эксплуатанты вовсе освобождены от данного налога, что можно считать скрытой формой государственной поддержки глобальной конкурентоспособности своих авиаперевозчиков.

Кроме прямого увеличения издержек, таможенный НДС вынуждает отечественные авиакомпании выбирать более возрастные самолеты (с меньшей рыночной и, как правило, низкой остаточной стоимостью).

14. Расписание полетов.

Из-за большой протяженности маршрутов и малого количества ВС сложно было составить рациональную сеть полетов. Время вылетов часто было для пассажиров неудобным, они выбирали более традиционные авиакомпании, которые имели лучшее время в расписании.

15. Потенциал рынка.

Наличие потенциального рынка в регионе, является ситуационной характеристикой, зависящей от многих факторов. Основные три фактора: плотность населения, валовой внутренний продукт (ВВП), количество туристов. Несмотря на то, что большинство рейсов было с достаточной коммерческой загрузкой, были и те направления, где загрузка была неоптимальной.

16. Стоимость капитала.

Начальный период деятельности авиакомпании связан со значительными инвестициями: подготовка и запуск проекта, первоначальный взнос при лизинге воздушных судов, покрытие операционных убытков первых лет.

Высокая стоимость привлеченного заемного капитала отдаляет наступление момента окупаемости проекта, а то и вовсе делает это недостижимым, принимая во внимание крайне низкую доходность бизнеса в авиаперевозках. При этом из собственных активов у авиакомпании как правило офисная мебель и техника, поэтому банковские кредиты могут быть получены только под гарантии акционеров.

Но даже эти гарантии и инвестиции, выделяемые акционерами, тоже стоят денег на рынке капитала. Особенно, если акционер не является институциональным отраслевым и ожидает более быстрого возврата на инвестированный капитал. Если акционеров несколько и один из акционеров не знаком с пониманием низкой маржинальности в авиационном бизнесе - неизбежен конфликт акционеров.

17. Внутренние корпоративные конфликты.

Полеты приостановлены на фоне конфликта акционеров авиакомпании - подразделения «Альфа-групп» А1 и инвестфонда из США Indigo Partners. В «Альфа-групп» считали, что менеджмент, который был назначен Indigo Partners неэффективен и совершает ошибки в управлении. При этом инвестфонд из США опровергал неэффективность менеджмента.

Таким образом, рассмотрев кейс одного из первых российских авиаперевозчиков, можно сделать ряд выводов, чтобы не допустить ошибок в будущем. Часть выводов представлена в последующих разделах.

Основной вывод по итогам рассмотренного кейса: в Российской Федерации в настоящее время отсутствуют условия для реализации конкурентоспособной бизнес-модели лоу-кост авиакомпании.